우울한 우리의 생산성 20:40:20:20 법칙

어느 때보다 사람의 역량이 중요한 시대다. 지식과 창조력을 지닌 직원들이 역량을 최대한 발휘할 때 기업이 성장 발전할 수 있다. 그러려면 직원 스스로 즐거워서 열정적으로 몰입하며 일할 수 있도록 해줘야 한다. 즉, 내적동기를 불러 일으켜야 한다. 내적동기는 결국 꿈에 의해 발현된다. 이루고자 하는 미래, 생각만 해도 설레는 꿈이 있으면 지금의 어려움쯤 극복해 내고 무한 도전해 나갈 수 있다. <조미나 IGM 세계경영연구원 상무>

기업도 직원도 우울한 우리의 생산성

21세기인 지금을 흔히 지식창조사회라고 부른다. 인간이 지식을 쌓고, 이를 통해 창조를 이루어 낼 때 새로운 부가 생성된다는 것이다. 우리 사회가 인간의 역량을 중요시하는 이유다. 경영학의 역사를 봐도 그렇다. 한 때 좋은 제품을 생산하는 것이 가장 중요한 시대가 있었다. 그런데 제품을 만들다 보니 똑같은 제품인데도 어느 기업은 한 달 내내 공장을 돌려야 하는 반면, 어느 기업은 불과 2주 만에 끝내는 경우가 생겼다. 그 때부터 제품을 생산하는 과정, 프로세스에 대한 중요성이 인식되기 시작했다. 그리고 프로세스 개선을 위한 각종 BPR(Business Process Reengineering), PI(Process Innovation) 등의 혁신활동이 각광을 받았다. 그렇게 프로세스 혁신, 공정 개선을 위해 각종 컨설팅을 받고 ERP(Enterprise Resource Program) 와 같은 시스템에 엄청난 투자를 했는데도 성공하는 경우와 실패하는 경우가 생겼다. 그 차이는 무엇일까? 결국 그 안에서 일하는 인간이 더 중요하다는 데 생각이 미치게 되었다. 그래서 이후 단순 인사기능(Personnel)에서 인적자원관리(Human Resource Management)를 거쳐 인재육성(Talent)으로 직원을 바라보는 시각이 바뀌었다. 보상에도 신경을 많이 썼다. 직접적인 급여뿐 아니라 교육과 복리후생에 이르기까지 눈에 보이지 않는 부분에도 정성을 다 했다. 그런데 기업에서 투자한 만큼 직원들의 생산성이 올라갔을까?

가동률이라는 개념이 있다. 한 컨설팅 회사에서 사무직 직원들이 출근부터 퇴근시간까지 어떻게 시간을 보내고 있는지를 조사해 봤다. 그래서 나온 결과가 20:40:20:20 법칙이다. 먼저 20%의 시간은 화장실도 갔다 오고, 차도 한잔 마시고, 신문도 보는 등 업무와 무관한 시간이었다. 기계가 아닌 사람이다 보니 이런 시간도 필요할 것이다. 그 다음 가장 많은 40%의 시간은 일을 하긴 하는데 내용이 무용지물이다. 왜 쓰는지 모르는 보고서 작성, 왜 참석하는지 모르는 회의 참석, 왜 하는지 모르는 지시사항 수명 등. 별로 생산적이지 않은 일에 절반 가까운 시간을 보내고 있었다. 그 다음 20%가 비로소 생산적인 일을 하는데 쓰는 시간이다. 그런데 더 심각한 것은 나머지 20%다. 이 시간은 안 해도 될 일을 하는 것, 그래서 회사에 오히려 손실만 끼치고 있는 일이다. 열심히는 했지만 방향성이 잘못 되어 시간만 낭비하고 폐기되는 전략. 원활한 소통은 커녕 조직내 줄서기, 부서간 갈등으로 소모되는 시간. 심지어 회사 욕하고, 상사 욕하고, 동료 흉보느라 보내는 시간까지. 오히려 생산성을 깎아 먹는 시간이다. 결국 제대로 생산성을 발휘하는 시간, 즉, 가동률은 20%밖에 안 된다.

만약 공장가동률이 20%라면 그 공장은 어떻게 하는 것이 옳을까? 아예 공장 문을 닫는 것이 더 효과적일지도 모른다. 공장 돌리느라 전기 쓰고 물 쓰고 각종 들어가는 비용이 생산하는 것보다 더 많기 때문이다. 공장이라면 용납되지 않을 가동률 수준을 지식창조사회에서 가장 중요한 직원 가동률은 그냥 손 놓고 보고만 있다. 지금 많은 기업의 현실이다.

 

 

직원의 입장도 들여다보자. 과거에 비해 현대 직장인들은 훨씬 바쁘다. 하루 8시간 근무시간이 부족해 야근에 휴일근무도 다반사다. 회사에 가장을 뺏긴 가족들도 불행하고, 많은 시간을 회사에 얽매여 살아야 하는 직장인들도 삶에 대해 회의가 생긴다. 저녁식대, 특근 등 각종 수당이 더 나가야 하는 기업의 비용 부담도 만만치 않다. 그런데 어느 누구도 만족하지 못한다. 결국 기업이나 직원이나 시간과 자원을 투자하고 있지만 만족스러운 결과를 얻지 못하고 있다. 그래서 부각된 이 바로 ‘동기부여’다.

 

몰입과 열정의 비밀, 내적동기

인간의 동기를 불러일으키는 데는 여러 방법이 있겠지만, 여기 짧은 이야기를 먼저 보자.

옛날 독일의 한 심리학자가 있었다. 어느 날, 주말농장에서 책을 읽고 있는데 바깥이 너무 시끄러웠다. 무슨 일인가 내려다보니 새로 생긴 공터에서 동네 아이들이 축구를 하는 중이었다. 처음에는 참아 봤지만, 도무지 글자가 눈에 들어오지 않을 정도로까지 시끄러워지자 심리학자는 밖으로 나갔다. 그는 조용히 하라고 아이들을 윽박지르는 대신 친근하게 말을 걸었다, “애들아, 재미있냐?” 아이들이 답한다. “그럼요, 너무 재미있어요.” 다시 심리학자 말을 잇는다. “그래? 그런데 더운가 보구나. 땀을 이렇게 흘리는 걸 보니.” “당연하지요, 더워 죽겠어요, 할아버지.” 그 말을 들은 심리학자, 주머니에서 10달러를 꺼내 들고 말한다. “내 손주들 같아서 주는 거다. 가서 시원한 거 사먹고 또 열심히 축구하렴.” 신이 난 아이들은 다음 주에도 또 우르르 몰려와서 축구를 한다. 이번에는 옆 동네 아이들까지 소문을 듣고 왔다. 거기서 축구하면 어떤 할아버지가 나와서 돈을 준다는 것 아닌가. 심리학자, 또 밖으로 나갔다. “아이고, 녀석들 또 왔구나. 덥지?” 아이들은 기다리기라도 한 듯 큰 소리로 외친다. “더워 죽겠어요!.” “허허, 시원한 거라도 사주고 싶은데 오늘은 잔돈이 5달러 밖에 없네, 이거라도 가져갈래?.” 아이들 표정이 약간 시무룩해진다. 지난주보다 사람도 더 많은데 돈은 절반밖에 안 주다니. 그러나 그것도 감지덕지긴 하다.

그리고 그 다음 주. 이전보다 훨씬 더 열심히, 더 우렁찬 소리로 축구를 한다. 지난주에는 우리가 좀 덜 열심히 해서 할아버지가 실망하셨나보다 생각한 거다. 이번에도 어김없이 심리학자가 밖으로 나왔다. 아이들은 정말로 열심히 축구를 했으니 이번에는 할아버지가 제대로 대우를 해주시지 않을까 기대에 부풀어 있다. 드디어 심리학자가 말한다. “오, 이번 주에도 다들 모였구나. 나는 너희들 보면 너무 행복하다. 일주일의 낙이라니까, 그런데 어쩌나. 오늘은 내가 지갑을 두고 왔네. 내가 머리라도 쓰다듬어 주마.” 아이들 반응이 어땠을까? “할아버지, 지금 장난해요? 우리가 얼마나 열심히 축구를 했는데 아무것도 안 준다고요? 우리를 도대체 뭐로 보고. 다신 여기 안 올 거에요!” 그 말을 들은 심리학자의 얼굴에 미소가 떠올랐다. 그리고 이후 그는 예전과 같은 조용하고 안락한 주말을 보낼 수 있었다. 눈치 채셨는가? 바로 내적동기와 외적동기에 관한 이야기다.

축구가 너무 좋아서 열심히 하는 것, 이것이 내적동기다. 반면에 음료수를 사 주니까 열심히 하는 것은 외적동기다. 급여, 승진, 평가, 복리후생 모두 외적 동기다. 우리에게는 외적동기도 너무 중요하다. 그래서 조금이라도 더 벌기 위해, 더 높이 올라가기 위해, 더 편안한 서비스를 받기 위해 열심히 일한다. 그러나 외적동기만으로는 2% 부족한 것이 있다. 천재는 노력하는 사람을 못 이기고, 노력하는 사람은 즐기는 사람을 못 이긴다고 한다. 외적동기만으로 움직이는 사람은 언젠가 한계가 찾아온다. 급여가 많으면 모두 다 행복할까? 어디까지 승진하면 만족할 수 있을까? 세계 최고의 복지를 자랑하는 회사의 직원들은 모두 몰입하며 열심히 일하고 있을까?

 

반면에, 일 자체를 즐기는 사람들은 다르다. 돈을 얼마 못 받아도, 승진이니 평가는 애초에 기대하지도 않고 일하는 사람들이 있다. 그들의 공통점은 행복해 한다는 것이다. 누가 시켜서 열심히 하는 것이 아니라 자신이 좋아서 하니 그렇다.

 

일본의 외식 프랜차이즈인 ‘텟펜’이라는 곳이 있다. 이 식당의 특징은 엄청 시끌벅적하다는 것. 손님들이 아니라 직원들이 그렇게 시끄러울 수가 없다. 손님이 들어오면 “어서 오십시오”라고 가게가 떠나가라 반긴다. 주문 받을 때도 신나서 저절로 목청이 올라간다. 음식 맛있다는 칭찬을 들으면 직원들이 모두 몰려와서 “고맙습니다, 우리 집이 원래 그렇습니다. 다른 것도 다 맛있는데 더 드셔보시겠어요?” 라며 자기 일처럼 열심이다. 덕분에 손님들도 절로 기분이 좋아진다. 열심히 즐기며 일하는 사람 옆에 있으면 그 에너지가 전염되는 법이니까. 그들은 왜 그런 걸까? 식당의 급여 수준이야 뻔할 것이고, 누가 시켜서 하는 사람치고는 지나치게 표정이 밝다. 그들이 그렇게 일에 몰입하며 열정적인 이유는 무엇일까?

 

텟펜은 독특한 정책이 있다. 신규 점포를 내려면 반드시 기존 점포에서 6개월에서 1년 이상 일을 해야만 자격요건을 준다. 그러다 보니 텟펜에서 일하는 직원 상당수는 앞으로 자신만의 점포를 운영할 꿈이 있는 사람들이다. 그래서 그들은 직장을 돈을 벌기 위한 목적이 아니라 독립을 위한 수련장이라고 여긴다. 내 점포를 운영하기 위해 필요한 노하우를 배우는 곳이기 때문이다. 어디 가서도 못 배우는 노하우를 돈까지 벌어가며 얻어 가는데 신나지 않겠는가. 바로 내적동기의 힘이다. 사람이 몰입하고 열정적으로 일하게 되는 이유는 내적동기가 있을 때이다. 누가 시켜서 하는 것이 아닌 스스로 일하게 하려면 내적동기가 있어야 한다. 그러면, 내적동기는 어떻게 해야 불러일으킬 수 있을까?

 

내적동기는 제대로 된 목표설정에서 시작

내적동기는 자신의 미래를 꿈꾸게 하는 것에서 시작된다. 그리고 그 꿈이 이루어리지라는 믿음으로 힘을 얻는다. 마라토너가 쓰러지지 않고 달릴 수 있는 이유도 마찬가지다. 42.195km 뒤에 간절히 도달하고 싶은 골인점이 있기 때문이다. 간절함이 만들어 내는 열정을 이길 수 있는 것은 없다.

 

미국 생활용품전문업체인 왓킨스(Watkins)에는 전설적인 세일즈킹이 있다. 바로 빌 포터(Bill Porter). 그의 성공스토리는 많은 영화와 책으로 다뤄질 정도다. 왜냐면 그는 세일즈맨으로서는 치명적인 뇌성마비와 언어장애라는 신체적 결함을 가진 인간승리의 주인공이기 때문이다. 이런 장애 때문에 젊은 시절 포터는 구하는 직장마다 해고당하기 일쑤였다. 약국에서는 선반에 놓인 약병을 떨어뜨려 죄다 깨어버리고, 화물센터에서는 힘이 달려 남들의 반도 할당량을 못 채웠다. 그러다 얻은 일이 세일즈맨이었다. 그는 더 이상 물러설 곳이 없었다. 그래서 목표를 하나 만들었다. 내가 여기서는 절대로 해고당하지 않으리라. 뿐만 아니라 정상인들의 코를 바짝 눌러줄 만큼 성과를 내리라고 말이다. 목표를 세우고 난 포터는 불편한 몸을 이끌고 매일 8시간씩 15km를 걸어 100군데가 넘는 집의 문을 두드렸다. 처음엔 대부분의 사람들이 그를 문전박대했다. 말도 어눌한데다 신뢰가 가지 않았기 때문이다. 그러나 그는 굴하지 않고 한결같이 찾아 갔다. 그러자 변화가 나타나기 시작했다. 그의 투지에 감동한 사람들이 하나둘씩 물건을 사기 시작했고, 24년 후 포터는 마침내 왓킨스의 판매왕이 되었다. 해고되는 것을 넘어 남들을 놀라게 할 성과를 이루고자 한 목표 덕분이다.

 

그런데 여기서 오해하면 안 될 것 하나 있다. 여기서 말하는 목표란 ‘이번 달 계약 건수 10개 돌파’와 같은 것을 말하는 것이 아니다. 이건 그냥 KPI이고, 계획이다. 목표란 그 어떤 시련을 겪더라도 꼭 이루고 싶은 꿈을 뜻한다. 가령 ‘10년 후에는 정원이 딸린 집에서 부모님을 모시고 살겠다’ 또는 ‘5년 후에는 내 점포를 갖겠다’와 같은 꿈 말이다. 이런 목표가 있으면 지금 당장의 어려움을 견뎌내고 곧 한 달 10건 계약이라는 계획도 달성할 수 있게 하는 원동력이 된다.

 

28세 젊은 나이에 보험왕이 되고 내로라하는 백만장자가 된 폴 마이어(Paul J. Meyer). 남부러울 것 없는 그는 갑자기 보험 일을 그만두고 로즈 레코드라는 작은 회사의 영업 관리자로 일하기 시작했다. 자신이 성공한 방법이 다른 사람들에게도 적용될 지 궁금했기 때문이다. 그는 직원들에게 제품을 팔라고 소리치는 대신 그들의 꿈이 무엇인지 물었다. 한 직원이 ‘지금 타고 있는 고물차를 근사한 스포츠카로 바꾸고 싶어요’라고 답하자 그 직원을 데리고 자동차 매장으로 갔다. 그가 원하는 차에 태우고 그 앞에서 사진도 한 장 찍었다. 그 사진을 책상 앞에 걸어두고 일을 시작하기 전, 자신의 꿈을 입 밖으로 소리 내어 말하도록 했다. ‘나는 이 차를 꼭 사고 말 거야’라고 말이다. 그의 방법이 성공했을까? 폴 마이어가 근무하기 시작한 지 18개월 후, 로즈 레코드의 매출은 무려 1200%나 치솟았다. 꿈의 마법이 통한 것이다.

 

국내의 한 타이어 유통업체도 마찬가지다. 이 회사는 점포마다 직원들의 개인적인 꿈을 적어 놓은 액자가 걸려 있다. 연봉 10억을 받겠다는 야심찬 직원도 있고, 부모님께 농사지을 땅을 사드리겠다는 효자도 있다. 내 점포를 갖겠다는 꿈은 오히려 소박한 느낌마저 든다. 그들은 각자의 꿈을 모두가 알아보는 곳에 걸어 놓고 매일 아침 큰 소리로 외친다. 이 회사의 직원 중에는 판매수당으로 연봉 3억 원을 넘게 받는 고소득자들도 있다. 신입사원으로 입사한 지 1년도 안 돼 점장이 된 경우도 수두룩하다.

 

기업의 목표와 개인의 꿈을 연결시켜야

기업도 마찬가지다. 오토바이를 만들던 일본의 혼다는 비행기를 만들겠다는 꿈이 있었다. 주변에서는 모두 코웃음을 쳤다. 작은 오토바이를 만드는 회사가 비행기라니 허황되기 그지 없었기 때문이다. 그러나 혼다는 결국 ‘혼다젯트(Honda Jet)’라는 비행기를 자체기술로 만들어 낸다. 그들이 꿈을 이룰 수 있었던 비결은 아이러니하게도 그들의 오토바이에 숨겨져 있다. 혼다 오토바이를 자세히 보면 꽁무니에 날개가 그려져 있다. 즉, 아무리 안 된다고 하고 가당치도 않다 무시해도 자신들끼리는 그 날개를 보며 언젠가는 비행기를 만들겠다 다짐했던 것이다. 꿈을 잃지 않은 그들은 결국 꿈을 이루어 냈다.

 

기업이 명확한 꿈을 그렸으면 조직원이 그 꿈에 공감하도록 해야 한다. 즘 특히 젊은 직원 중에는 조직의 비전과 개인의 비전이 맞지 않아 회사를 떠난다는 경우가 많다. 조직비전과 개인비전은 절대 맞출 수 없을까? 그렇지 않다. 서로 맞지 않는 경우는 이럴 때다. 먼저 조직의 비전이 명확하지 않은 경우. ‘글로벌 일류 기업이 되겠다’는 비전이 있지만 글로벌 일류 기업이 구체적으로 무엇을 뜻하는지 명확하지 않다면 거기에 어떻게 내 꿈을 맞추겠는가. 또 다른 경우는 조직의 전이 명확하긴 한데 구성원이 이를 믿지 많을 때다. ‘뭐 좋은 얘기지만 그게 가능하겠어요? 홈페이지에 있는 멋진 슬로건일 뿐이에요’라고 생각한다면 당연히 자신의 꿈을 맞추고 싶지 않을 것이다. 역으로, 이 두 가지 경우만 해결된다면 얼마든지 맞출 수 있다는 말이다.

 

필자가 아는 한 경영연구소의 비전은 ‘전세계적으로 가장 존경받는 지적기관이 된다’이다. 세부적으로는 50개 이상의 글로벌 네트워크를 갖는 것이 목표다. 연구소는 작년에 글로벌 진출을 위해 외국인 직원을 채용했다. 그 중 한 중국인 직원이 입사 1년이 지나서 인사담당자가 코칭을 하게 되었고, 코칭 때 흔히 묻는 개인의 꿈 이야기를 나눴다. 그 때 그 직원이 대답했다. 자신의 꿈은 이 연구소의 첫 번째 중국법인장이 되는 것이라고. 북경태생으로 한국에 들어온 지 5년 밖에 안 된 어느 중국인의 꿈이 말이다. 그 직원이 태어날 때부터 그런 꿈을 가지고 있었을까. 한국에 들어올 때부터 그렇게 꿈 꿨을까. 그렇지 않을 것이다. 그 직원은 입사하고 1년이 지나면서 아마도 자기 회사의 비전에 대해 끊임없이 들었을 것이고, 어느 순간 그 꿈이 가능하리라 여겨졌던 것이리라. 그리고 자신의 꿈을 조직의 꿈에 맞춘 것이다.

 

꿈을 생각하면 가슴이 설레고, 꿈이 이루어질 그 날이 기대되려면 그 꿈이 이루어지는 것이 가능하다는 믿음이 있어야 한다. 그렇다고 실현 가능성만 생각해 목표를 너무 낮게 잡으면 가슴을 설레게 하기는 어려워진다. 그렇다면 목표는 어떻게 잡아야 할까?

 

목표에 대한 공감, 구체적 이정표와 작은 성공 경험으로

꿈은 BHAG(Big Hairy Audacious Goal)해야 한다. 즉, 크고 거대하고 담대해야 한다는 것. 다만 그 꿈에 이르기까지의 이정표(Millstones)를 잘게 쪼개어 정해주면 훨씬 현실감 있는 목표가 될 수 있다. 원래 누구나 처음부터 너무 거대하고 복잡한 목표가 떨어지면 지레 겁먹고 포기하기 마련이다. 갑자기 당장 10kg를 감량하라고 하면 아마 대부분 시도조차 못할 것이다. 그러나 첫 1주일에 1kg, 2주차에 3kg, 3주차에 몇 kg… 이런 식으로 첫 시작을 쉽게 해주면 목표를 향한 부담감이 줄어 들 수 있다. 처음에 한 발자국을 떼는 것이 어렵지 두 번째부터는 쉬운 법이다. 이것이 변화관리에서 말하는 ‘한발 들여놓기’이다.

 

미국에서 동성애라는 거대 사회 담론을 바꾸는 것도 그랬다. 동성애를 옹호하는 인권운동가들 입장에서 청교도 정신이 강한 미국 사회를 바꾸는 것은 쉬운 일이 아니었다. 그래서 그들의 첫 목표는 미국 의회 도서관의 도서 분류체계를 바꾸는 것으로 정했다. 불과 10여년 전만 해도 동성애 관련 도서는 성범죄, 정신이상 등의 분류체계에 속해 있었다. 인권운동가들은 과학적, 생물학적 근거자료를 토대로 분류체계를 바꿔 달라는 청원서를 도서관에 제출했다. 그리고 1년여 만에 청원은 받아들여졌다. 그렇게 시작된 것이다. 지금 동성결혼의 허용에 이르기까지 사회적 인식을 바꿨지만 첫 목표는 미미했다. 그러나 작은 성공 경험들이 쌓이면 구성원들의 꿈에 대한 믿음도 커지게 된다. 믿으면 이루어질 가능성이 커진다.

 

리더들이여, 직원 모두가 꿈꾸게 하라!

어느 때보다 사람의 역량이 중요한 시대다. 지식과 창조력을 지닌 직원들이 역량을 최대한 발휘할 때 기업이 성장 발전할 수 있다. 그러려면 직원 스스로 즐거워서 열정적으로 몰입하며 일할 수 있도록 해줘야 한다. 즉, 내적동기를 불러 일으켜야 한다. 내적동기는 결국 꿈에 의해 발현된다. 이루고자 하는 미래, 생각만 해도 설레는 꿈이 있으면 지금의 어려움쯤 극복해 내고 무한 도전해 나갈 수 있다.

 

모두가 공감하는 목표를 설정하려면, 다음의 3단계가 중요하다. 먼저, 직원 개개인이 본인의 꿈을 꿀 수 있게 해 주어야 한다. 그리고 그 꿈을 조직 안에서 실현시킬 수 있도록 조직의 목표와 연결고리를 찾아줘야 한다. 마지막으로 그 목표가 허황된 것이 아님을 공감하게 만들어야 한다. 꿈 자체는 크게 가지되, 거기까지 가는 과정을 명확하게 보여주고 첫 시작은 작게 하여 한 발 들여놓기를 쉽게 해줘야 한다. 충분히 가능하다는 것을 보여주는 것이다. 리더들이여, 아직도 매출목표만 정해주고 있는가. 타이트하게 짜여진 KPI 평가표만 들여다보고 있는가. 그보다는 직원들의 개인적인 꿈부터 물어봐 주면 어떨까?